マネジメントオフィス・K

今のやり方で会社は存続できますか? 今のやり方で会社は存続できますか?

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著者渾身の書き下ろし!! 著者渾身の書き下ろし!!

今のやり方で会社は存続できますか?

このやり方で、かかわりを持った延べ3000社のうち、96%の会社が厳しい環境下でも、どのような組織であっても、会社が持続し成長しましたが、残り4%の会社は改善途中、約束事を守らなかったため衰退していきました。

このページをご覧頂きまして誠にありがとうございます。
皆様の悩みには会社によって色々あることでしょう。
会社を持続し成長させるため、多くの経営者はありとあらゆる方法・教育を取り入れてきました。しかし、経営者が期待するほど何も変わらなかったのではないでしょうか。

なぜ、変わらないのか?
それには理由があるからです。

まずは最後までお読みいただければ幸いです。
何かしらのヒントになるのではないでしょうか。


経営者なら誰しもが会社を良くし成長したいもの、書店やネットで経営に関する書籍を読み漁っても「ため息をつく人」もいれば「なるほど」と感心する方もいることでしょう。

しかし残念ながら、ほとんどの内容が〝やりかた・たてかた″すなわち方法的なものばかりで、読まれた後は棚に保管されているのではないでしょうか。

また、セミナーや勉強会に参加してもその場では理解したけれど、会社に戻ると現実に向き合ってみれば、実際に指導してもらわないと取り組む難しさに気付くことと思います。 なぜ、書籍を読んでもセミナー・勉強会に参加しても出来ないのか。

それは教える側の経験をもとに体系化したことを説明しているのであって、聞く側からすれば、体系化された方法があなたの会社に当てはまるか否かは別なのです。

例えば今から20年以上前、バブル崩壊後の経済、成果主義評価制度という方法が会社や雇用を守れるという話を聞いて、多くの経営者は成果主義評価制度を導入したわけです。 しかし、導入しても会社は守れず2万件近くの会社が倒産しました。 成果主義評価制度は報道番組にまで取り上げられ、最悪な制度と言われましたが、制度を受け入れる側の組織体制が整っていないのに、いくら良策なものでも悪策にしかならないのです。

また教育も同じことで、報連相の定着やPDCAの構築など、組織全体の活性化をするためにリーダー研修や全体的な教育をしても変化があったのはその一瞬で、そのほとんどは何も変わらなかったのではないでしょうか? 先ほどと同じように、受け入れる組織体制が整っていなければ、研修・教育は本人に帰属しますが会社には帰属しないのです。

では、経営コンサルタントを入れての改善はどうでしょう。 コンサルタントは雇うお金が高いし、何も改善しないし成果がでないという意見が圧倒的ではないでしょうか。たしかにコンサルタントとして活動する人のなかには、会議だけ参加して、空理空論を振りかざすだけで何もしない、現実には何ももたらさない人がいます。これは経験が少なく、本で学んだ知識を披露する以外のことを知らないからですが、同時にこれこそが自称コンサルタントの実態と言ってもよいでしょう。

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これが会社内部の実態だ

下の表をみてください。 この表は会社からの依頼により、社内実態を調査したアンケートの一部を抜粋したものです。

※ 参考資料
下の表は企業様からの依頼により、社内アンケート調査した一部を抜き出したものです。
規模や業種にかかわらず、人が離れる理由、組織が機能しない理由など、企業にはびこる問題や社内の状態がわかります。
小売業D社の色と他の表の色との違いは、アンケートのリニューアルした際に違った色にしただけですので特段の意味はありません。

社内アンケート結果 社内アンケート結果

如何でしょうか。 表のような状態はどこの企業でも大なり小なり抱えている問題はあるでしょう。 しかし、抱えている問題がはたして〝方法的なもの″〝研修・教育的なもの″を導入しても、変えれることが出来るのでしょうか。 今の会社の状態が結果であって、いくら良い方法を聞いても、いくら教育しても受け入れる組織体制が整わなければ、良い話を聞いた、良い教育をしたというのは経営者だけの自己満足にしかならないのです。

なぜ会社は変わらないのか?

それは社内にはびこる問題点があるのに、その問題点を改善しないまま、形ばかりを整えるから変わるはずがないのです。 経営者によっては問題点があるから方法・教育を導入しているのかもしれません。鶏が先か卵が先かといわれれば答えようがないですが、問題点の改善か、方法・教育の導入のどちらが先かと言われれば問題点の改善が先なのです。

弊社は会社とのご縁を頂く際に必ず従業員に面談を行います。従業員達は社内で起こっている問題、過去にあった出来事まで教えてくれるのです。 人が定着しない理由、組織が機能しない理由、PDCAを立ててもP(プラン)だけはあっても残りのDCAがまわらない理由など、しかし残念ながら会社側はこのような問題点があっても制度の導入・教育を取り入れるのですから、良い方向に行くわけがないのです。 それどころか問題点を放置したままにすると組織が硬直化し、従業員達は居直るかまたは転職するかの二者択一なのです。

たった一言で会社は変わる

コンサル活動をして20年以上にもなり、3,000社以上の会社にかかわってきました。 はじめのころは利益をだすため、制度の導入と教育を同時に行っていたのです。 それなりに成果はあったもののその後が続かないのです。当然従業員達を面談し、それなりに問題点も確認していたのです。

なぜ、制度の導入や教育をしても長続きしないのか、手を替え品を替え長い時間悩みました。 そこで気付いたことは、制度の導入や教育をしても、社内で起こっている問題を改善しなければ前に進まないということだったのです。

そのことに気づいてからは社内に蔓延る問題点を改善し、同時に制度の導入や教育を行うことによって短期間で劇的に良くなったのです。 だがしかし、会社によっては上手くいかないのです。

なぜ、上手くいく会社と上手くいかない会社があるのか、長い時間をかけて模索しましたが、 改善指導に訪問した会社の従業員達との会話の中にヒントが隠されていたのです。 そのヒントこそが、たった一言で会社が変わるスイッチだったのです。

この方法は誰にだってできる

そのスイッチはとは何か。 とてもシンプルでとても簡単です。 そのスイッチとは承認欲求のことです。

承認欲求とは何、と思われるかもしれません。人は「認められたい・褒められたい」という欲があります。 この承認欲求こそが会社内部の問題を改善させるスイッチなのです。 読まれた方によっては、いつも自然にやっているし、従業員によってはつけあがると思われるでしょう。また、そんなことで会社が変わることはあり得ないと思われたのではないでしょうか。

当然、承認欲求をしても会社は変わりません。

先ほどもいいましたが、承認欲求はあくまできっかけであって、単に褒める・褒めないだけの話ではありません。読まれている皆さんが思っている承認欲求の意味が違うのです。 本当の承認欲求とは「人が人を動かすことができなければ」意味がないのです。 また、承認欲求の意味を理解し、やり方、その後の約束事やルールが大事なのです。 冒頭で言った4%の会社は改善の途中、約束事やルールを守れず、最後は内部統制が取れず衰退していったのです。 約束事やルールを守るということは、会社を変えていくのにプラスに働く力であって、逆に破るという行為はマイナスに働くということなのです。

今ではご縁のあった会社は、改善前のスイッチ、約束事やルールがあるからこそ改善効率が早く持続していくことができますが、スイッチがない時は資料を作り、改善するのに多くの情報を収集し、多くの時間を費やしました。

皆さんにお伝いしたいことは「人が人を動かす」ことができるのは人であり、方法的なもの・教育的なものは補完でしかないということです。 書籍を読み漁らなくてもセミナーや勉強会、並びに外部のコンサルタントを入れなくても約束事やルールを守れば誰にだって出来るのです。

・環境下の変化に対応できないのはなぜですか?
・法改正があっても対応できないのはなぜですか?
・PDCAができないのはなぜですか?
・業績が伸びないのはなぜですか?
・組織が機能しないのはなぜですか?
・資金繰りに厳しいのはなぜですか?
・教育をしてもその場だけで終わるのはなぜですか?
・事業承継ができないのはなぜですか?
・内部統制がとれないのはなぜですか?
・人が定着しないのはなぜですか?

この書籍は承認欲求の仕方・約束事やルールなどを実例も交えて記載しています。また書籍にしたのは、厳しい現実でも会社を持続させ、成長し続けてほしいという願いと、少しでも前に進んでほしいという思いからです。

書籍をご購入された方には4つの特典をお付けします。4つの特典以外でも何かしらの特典はつけたいと考えています。

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川原一紀の写真

著者:川原 一紀(代表取締役)
株式会社マネジメントオフィス・K

鹿児島県阿久根市出身。

集団就職で愛知県に移転し、大手不動産関係に就職。

バブルが崩壊後、街角で学生達による学生のための募金活動(足長おじさん運動)を見て、企業経営の在り方に疑問を持ち、経営コンサルタントを目指してコンサル会社に入社。

厳しい現実と厳しい指導を受け、3年間冷や飯を食べながら当時の代表のカバン持ちをする。

なかなか芽がでず退職しようと思った矢先、うつ病で苦しむ経営者とのご縁で、経営の本質に気づかされ、それをきっかけに多くの経営者と出会い、次々と企業の問題を改善し成長させていく、その結果2億前後の企業だったコンサル会社が、入社して8年後には全国に支店を持つ企業へと導く。しかし、もっと現場に接したいという思いから、上席執行役員を最後に退社。

その後は中小企業の社長になり、経営コンサル活動を行っている。

本書は延べ3,000社以上かかわった企業の改善や経営の本質などを中心に綴ったものである。

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第一章、目次

今のやり方で会社は存続できますか? 今のやり方で会社は存続できますか?

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